“En la búsqueda de la innovación, ese camino difícil de alcanzar para lograr el crecimiento económico y la prosperidad de las empresas, pruebe un poco de jazz como una metáfora inspiradora”.

Ese es el mensaje que John Kao - asesor de la innovación de las empresas y los gobiernos y, pianista de jazz - dio en el Foro Económico Mundial en Davos, Suiza. El Jazz, según Sr. Kao, muestra algunas de las tensiones en la innovación, entre la formación y la disciplina por un lado y la creatividad improvisada por el otro.
En los negocios, como en el jazz, la interacción de los dos lados, el yin y el yang de la innovación, las ideas de nuevos combustibles y los productos. La mezcla varía según la compañía.
Sr. Kao apunta a los diferentes modelos de la innovación representados por Google y Apple, dos potencias de Silicon Valley, el epicentro del mundo de la creatividad empresarial.

El modelo de Google se basa en la experimentación rápida y los datos. La compañía constantemente refina su búsqueda, haciendo publicidad de mercado, por correo electrónico y también ofrece otros servicios, dependiendo de cómo la gente usa sus ofertas en línea. La empresa adopta un enfoque de abajo hacia arriba: los clientes son los participantes, esencialmente convirtiéndose en socios en el diseño del producto.
El modelo de Apple es más editado, intuitivo y de arriba hacia abajo. Cuando se le preguntó en la investigación de mercado sobre los diseños de productos elegantes de la compañía, Steve Jobs tuvo una respuesta estándar: ninguna. “No es tarea de los consumidores saber lo que quieren”, añadió.
El Sr. Kao dice que la comparación de Google-Apple pone de manifiesto la “tensión arquetípica en el proceso creativo”.
Google habla del poder de los datos impulsados por la toma de decisiones, y de la experimentación en línea y la comunicación en red. Los mismos de la era de Internet, herramientas que permiten una multitud de fuentes de colaboración, así como la prueba rápida de las ideas de productos.
Thomas R. Eisenmann, profesor de la Harvard Business School dice: “estas son las innovaciones empresariales y la gestión lubricadas por la tecnología”.
Los beneficios, dicen los expertos, son más evidentes en los mercados como: software de Internet, comercio en línea y aplicaciones móviles para teléfonos inteligentes y tabletas. “El costo de la creación, la distribución y el fracaso es bajo, por lo que se necesita relativamente poco tiempo, dinero y esfuerzo para flotar globos de ensayo”, dice Randy Komisar, socio de “Kleiner Perkins Caufield & Byers”, la firma de capital riesgo, y un profesor de espíritu empresarial en Stanford.
Ese estilo de la innovación se está aplicando mucho más allá de los productos de Google y los start-ups de Internet. La “National Science Foundation”, por ejemplo, está adoptando la fórmula para tratar de aumentar la comercialización de la investigación universitaria que financia.
Sin embargo, mientras que las comunicaciones en red y los experimentos del mercado añadan información útil, las ideas innovadoras seguirán originándose de las personas, no de los comités. “No hay nada democrático acerca de la innovación”, dice Paul Saffo, un pronosticador de la tecnología de Silicon Valley.
El Sr. Saffo observa que la innovación exitosa requiere “una extraña mezcla de certeza y transparencia para nueva información”. En otras palabras, es una mezcla de descubrimiento de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.
La “innovación abierta” no es una idea nueva. Creció rápidamente, a su manera, a finales del siglo 19 y 20, señala Tom Nicholas, un historiador de Harvard Business School.
Los teléfonos inteligentes, las tabletas y las computadoras de Apple suelen tener una esperanza de vida que se miden en pocos años en lugar de décadas, debido a que nuevos modelos se introducen regularmente en el mercado. Sin embargo, Apple está en el negocio del hardware, donde los ciclos de innovación están en deuda con los límites de la ciencia de los materiales y la manufactura.
Mundo físico de Apple es muy diferente del dominio de Google en Internet, donde la escritura de unas pocas líneas de código nuevo puede cambiar un producto al instante. La fusión de hardware con software de los productos más populares de Apple es un reto en el diseño de sistemas multidisciplinario que debe ser organizado por una mano guía.
Sin embargo, Apple también ha mostrado en repetidas ocasiones su apertura a nuevas ideas e influencias, como lo demuestra la visita que Sr. Jobs hizo con a “Palo Alto Research Center” de Xerox en 1979. Él vio una computadora experimental con un mouse para apuntar y hacer clic e iconos gráficos que aparecen en pantalla, lo cual adoptó en Apple. Más tarde se convirtió en el estándar para la industria de computadora personal.
En 2010, Apple compró Siri, una aplicación de asistente personal para los teléfonos inteligentes. En ese momento, se trataba de una pequeña start-up de Silicon Valley que se originó como un programa financiado por la “Defense Advanced Research Projects Agency” del Pentágono. El año pasado, Siri se convirtió en el habla de pregunta-respuesta de aplicaciones en iPhones.
Los diseños de los productos de Apple no se pueden determinar por la investigación de mercado tradicional, los grupos de discusión o los experimentos en línea. Pero sus principales dirigentes, reclutados por  Sr. Jobs, son buscadores incansables de una red de recopilación de información sobre temas que van desde la tecnología del microchip a la cultura popular.
Apple y Google persiguen caminos muy diferentes a la innovación, pero la brecha entre los dos modelos se puede cerrar un poco. Hace unos meses, Google eliminó una diversa colección de más de dos docenas de proyectos, un empujón hacia la dirección de arriba hacia abajo. En Apple, Timothy D. Cook, director ejecutivo de la compañía, aseguró que será un líder más de abajo hacia arriba que Jobs.
“Lo que es probable que veamos”, dijo Sr. Kao…

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Fuente: the new york times

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